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博世:创新是企业竞争的最根本利器

2011/3/10/15:56来源:盖世汽车网作者:Tiffany Yang

    2010年2月25日记者对博世(中国)投资有限公司总裁陈玉东先生进行了专访,陈玉东先生就中国汽车行业如何在新形势下取得企业创新和可持续发展,2011年的汽车行业发展趋势以及中国新能源汽车未来的发展方向等,回答了记者的一系列问题。本部分重点阐述博世对企业竞争的理解。

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博世(中国)投资有限公司总裁陈玉东

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    记者:业界预测未来五年,中国汽车市场的增速会比过去五年慢?这是不是意味着,无论是整车厂还是零部件公司日子都比前五年难过一点?

    陈玉东:这是肯定的,竞争会越来越残酷。不过任何公司都是在竞争中成长,一百多年的汽车零部件行业,我们近百年的发展历史都是从竞争中过来的,有竞争才能进步。我们自己的很多供应商,比如像我们采购总经理那边,有很大的团队在选择本土的供应商给我们供货。我们需要向本土供应商学习和合作。

    记者:我们现在就深入谈一下竞争的话题。先从公司的产品定位和业务组合说起吧。

    传统上很多人都认为博世是技术领先的公司,所以你们应该只做高技术含量的产品,去年我们做零部件百强评选时调查发现,对于技术升级周期比较长的一些产品,其实博世也会生产,并且相当有竞争力。比如对长安福特马自达采购部调研的时候,他们说博世做的倒车雷达,产品也很好,成本也很有竞争力。塔塔汽车将博世和GKN供给NANO产品给我们展示,说是你们专门进行开发的。我们感觉博世对于成本定位稍低一些的整车厂客户,还有技术更新周期长的产品也在没有放弃。

    请您介绍一下博世在产品定位、产品组合、客户组合上的策略?

    陈玉东:传统上来讲,确实是我们高端的产品多于低端产品。但在过去的十年里,市场发生了很大的变化:一是新兴市场的兴起,这些市场有相当比例的大众化车型;另外一个是整个全球汽车市场的大众化趋势。大众化车型越来越多,面对这样的趋势,我们也做了一些调整。我们的产品覆盖面非常广,从塔塔NANO的车,一直到高端的车我们都做。比如雨刮系统我们在国内也是比较大的市场份额。还比如小电机,如座椅电机、摇窗电机等,大家也看出是非常传统的项目,我们去年做的非常成功。

    记者:再来谈一下业务结合吧。其实即使在汽车零部件行业里面,也存在着制造和服务的业务组合。在美国有个零部件公司叫GeneralParts,历史上也制造,也做零售,后来成立了NAPA。现在大家知道NAPA,可能很多人不知道GeneralParts。博世的服务品牌博世Service在业界也很成功。不过博世Service的业界影响力好像并没有像博世在制造业这么大。

    陈玉东:你说得对。我们对售后这一块,也做了十几年了。但是从我个人来讲,还有很大提升空间。博世维修服务网络目前在中国有将近1000家店,但还是有潜力可挖。这个市场份额和我们配套市场相比,我们博世售后中国市场的份额差太多了,还是需要努力。

    记者:这也取决于公司的业务定位。GeneralParts原来是个生产商,而NAPA是个零部件零售商。相当于国美苏宁的连锁企业,这个变化很大。

    陈玉东:是的,对我们而言,重点还在于配套和售后的业务组合问题,我们对售后业务也一直很重视。现在博世售后的产品通过三个渠道。一个是OES,卖给主机厂,他们作为服务配件。第二个就是我们独立的售后,他是通过独立的经销商,分销商卖出去。第三部分就是博世的授权店。独立的售后市场,博世品牌的还是需要加强。对于授权店,他们怎样增加单店销售额,怎么样让他们在店里买更多博世的品牌,这取决于对终端市场的拉动,终端上客户的认可度。售后市场怎么做好,怎么做渠道,学问很大。

    记者:再回到竞争的关键点上,我们知道降成本是汽车零部件行业永远的话题。那么对于产品降成本,除了常见的规模,本土化,还有哪些方式能够让我们在成本上有优势?博世降成本的方式都有哪些?

    陈玉东:降成本的方式,我觉得,就是最主要的还是创新吧。创新就是说不见得就是研发一个新的产品。你看,这个瓶子你给我100万我肯定能做出来是吧?但是要给我50块把它做出来,那我只能通过创新的方法才能把它做出来。所以说创新有各种各样,我们的联合电子公司,有一个被拿到我们全球作为不影响质量和功能而降低成本的样板的例子,我们中国工程师在突破原有框架的情况下,通过技术创新,在包括功能,重量全部比以前优的情况下降低了成本。这种创新,成本下降就非常多。

    记者:是不是因为联电的规模也挺大的,规模大了本身成本就会随之降低。

    陈玉东:联电是很大,但它确实是因为技术创新而大幅降低成本的。

    记者:有些跨国公司在进行生产过程的外包,这是不是也是一种创新?博世会不会采取这种策略?

    陈玉东:我们也有少量的生产过程外包。但是毕竟博世是一个比较稳健扎实的公司,在关键地方不愿外包出去,比如我们有专门的业务部门他专门做生产线的。我们关键的生产线就是为了保证技术和质量。这些必须要自己设计,自己做。我们不太推崇生产外包这种模式。

    记者:在降成本的经常有几个方法里,规模化、技术手段、本土化(管理人员或者供应商),博世运用哪一个比例更大一些?

    陈玉东:我们没有这样一个统计数字,但是我认为博世以技术改变成本的比例最大。因为是创新,同样功能和质量,技术实现手段不一样,这种方法是最难但却最见效的。从这个角度讲,创新是企业竞争的最根本利器。

    记者:说到创新,博世年报我们也看了,上面“创新”随处可见。怎么理解博世创新的内涵呢?

    陈玉东:我们认为创新是无处不在的,你比如说经济和业务模式的创新和我们产品的创新。从没有到有ABS,从化油器到电控就是一种革命性的创新。电控以后,从欧1、欧2到欧3这是一个演进创新的过程,不是一个革命性创新过程。同样,从ABS到ESP这是一个革命性创新,但是ESP之后就有好几代产品的产生则就是一个演进性的创新过程。创新需要不断地改进,追求更好的产品,更低的价格,更高的性价比。每个人对创新的理解不一样,我们博世的口号英文是“Inventedforlife”中文翻译的也很好:科技成就生活之美。

    记者:听起来博世强调更多的是产品和技术创新?

    陈玉东:是的。管理方面的创新我们也在做,比如流程的创新,从流程上如何更节约成本。每个公司都有自己的一套生产工艺过程,我们叫博世制造体系,比如德尔福叫德尔福制造体系,在丰田叫丰田制造体系。每个公司都不一样,但是整个理念,包括精益制造,六西格玛等都是为了做更好的产品,更低的价格,更好的服务。

    记者:是否能这样的理解:博世的创新更多的是作为一个传统的工业企业起家和延续的公司,主要聚焦于技术和产品的创新来提高自己竞争力,其他像安然、普洛斯这类公司,在商业模式上创新特别厉害,但是可能不是你们所追求的。

    陈玉东:博世是一个稳健的公司,创新的重心还是在自己产品和技术方面。

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